REFLEXIONES ACERCA DEL PASADO Y DEL PRESENTE DEL DESEMPEÑO EN LA UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA.
Por: Raúl Fdo. Scarpetta Gómez. Economista. M.B.A.
Egresado y ex servidor de la de la Universidad de Antioquia como profesor titular. Afiliado a la Asociación de Profesores Jubilados de la Universidad de Antioquia- Aprojudea-
“El campo del intelectual es por definición la conciencia. un intelectual que no comprende lo que pasa en su tiempo y en su país es una contradicción andante. Y el que comprendiendo no actúa, tendrá un lugar en la antología del llanto, no en la historia viva de su tierra.”
Rodolfo Walsh.
1. Las Relaciones Estructurales.
Históricamente la Universidad de Antioquia y las demás Universidades públicas, en sus desarrollos primigenios y posteriores, han tenido la función de “producir” profesionales en diferentes campos del conocimiento. A la par y en periodos subsiguientes se formalizaron y se pusieron en ejecución las actividades de investigación y de extensión. Estas tres actividades, son las que hoy en día, se denominan como acciones misionales.
La configuración de estas acciones de manera estructurada, se han hecho sobre la base de un accionar de la planeación institucional y de la división y especialización del que- hacer, de forma centralizada, concentrando la toma de decisiones en espacios “alejados” (como las vicerrectorías, por ejemplo), de los campos del saber y de la reflexión, del criterio y el acuerdo participativo y consensuado de los actores fundamentales, propios del escenario del conocimiento, como son los profesores, los estudiantes, los trabajadores y los empleados.
Adicionalmente, dicha configuración se ha venido haciendo sobre la base de una especialización de las acciones, según sean los propósitos de la política del gobierno del momento y de sus intereses, desconociendo, minimizando y desbalanceando el beneficio de la sinergia que se genera al estar integradas estas tres acciones misionales (docencia, investigación y extensión) en una actividad incluyente como por ejemplo la académica. Esto, ha dado lugar a que, en la Universidad de manera estructural, se hayan asentado de manera figurativa y aparente, a través de las vicerrectorías, tres (3)” universidades”, una para docencia, otra para investigación y otra para la extensión con sus propias estructuras piramidales, jerarquizadas y especializadas.
A medida que la Universidad de Antioquia como organización ha venido evolucionando y creciendo , ello ha ocurrido en el marco de estructuras piramidales, verticales, jerarquizadas, determinadas por la división y especialización del trabajo (no por la integración y la polivalencia) donde en la base, se encuentran el profesorado y el estudiantado como actores principales del quehacer docente, investigativo, de extensión(se esperaría con una mayor participación en el Consejo Académico y en los Consejos de Facultad) y los trabajadores y empleados como protagonistas de las labores de apoyo, habilitación, soporte y mantenimiento. De manera ascendente, existen cargos y oficios “para la coordinación” y aquellos, especializados en la toma de decisiones.
Lo que se observa es el desarrollo de una estructura Taylorista “avanzada” (disfrazada con una pretendida aproximación a las estructuras por procesos en las unidades de apoyo de la administración central) a partir de los fundamentos de la burocracia, respaldada en normas y reglamentos con los cuales se puede “garantizar” que se obtienen los propósitos establecidos en la cima de la estructura orgánica piramidal.
Una de las características de las estructuras orgánicas “Tayloristas” y burocratizadas, es que ellas se requieren porque los de “arriba” piensan y los de “abajo” ejecutan, sin que éstos, los de abajo, tengan ninguna posibilidad de poner en ejercicio la mente para el trabajo inteligente, cooperativo, creativo y sí para el rutinario, del día a día. Evidentemente que casi que, por sustracción de materia, ello, no es congruente con la naturaleza de las relaciones formales entre la comunidad universitaria y con los grupos sociales de interés, como actores directos del conocimiento-saber.
Es muy fácil deducir como, en el caso de la Universidad con una estructura piramidal, los cargos y los oficios a medida que se va ascendiendo, se convierten en atractivos porque el sistema de remuneración así lo determina y por la significación de cada uno de ellos en el ejercicio del poder y de la autoridad.
Actuando en dicha estructura y a medida que la Institución ha venido creciendo en su tamaño, lo que se ha logrado es estimular los intereses y las expectativas individuales, y los grupos de coyuntura externos e internos, más que las del colectivo académico institucional, en abierta contradicción con el significado y el sentido de los espacios para el trabajo intelectual. Adicionalmente y como consecuencia de lo anterior, se ha venido posicionando la preeminencia de las labores de apoyo, de soporte, sobre las que son propias de la labor académica desde la docencia, la investigación y la extensión.
2. Las Dinámicas Cuotidianas.
En el marco de la estructura, caracterizada como especializada por funciones, con división del trabajo, jerarquizada, centralizada y fundamentada en normas, procedimientos y reglamentos que “operan” de arriba hacia abajo, desde hace varias décadas, en la Universidad se manifiestan en forma cotidiana, situaciones tales como:
- Un énfasis en la especialización académica individual para la docencia, la investigación y la extensión.
- Una especialización funcional centralizada en las actividades de apoyo como las Vicerrectorías, Desarrollo Institucional, Planeación, Gestión del Talento Humano, Presupuestos, Sistemas, entre otras.
- Una tendencia a las relaciones de comunicación informales, pero manteniendo la estructura jerarquizada y burocratizada.
- Una “atracción fatal” por los puestos de jerarquía en razón de su significado y alcance para el ejercicio del poder, de la autoridad y por el mayor valor de la remuneración.
- Surgimiento de grupos de interés internos, desde los cuales, se sustentan posturas que justifican las pretensiones de poder y de autoridad en la estructura, dando cabida a la existencia de las unidades académicas como “ feudos” a disposición del decano de turno.
- Una tendencia, dados los “juegos” internos de acomodo, hacia la pérdida de vigencia institucional desde las expectativas sociales y apuntando con la toma de decisiones a ser menos pública y más privada.
- Complementado con políticas de gobierno de corto plazo, una tendencia a la subvaloración de las actividades académicas y de apoyo en términos de remuneración.
- Una pérdida de capacidad de liderazgo y de influencia de los centros de decisión (Unidades Académicas) fundamentadas en los campos del saber, del conocimiento y del trabajo intelectual para el cumplimiento de la razón de ser institucional como propósito misional de la comunidad universitaria.
- Una tendencia a que los centros de decisión, de poder y de autoridad (en contra de la esencia y naturaleza de la Universidad como espacio de ideas y de confluencia de seres inteligentes y preparados), se rodeen de “amigos” según sean las circunstancias y los intereses coyunturales, fomentando la autocracia, la gestión paternalista, la permisibilidad a todos los niveles de la estructura.
- Un riesgo alto de adoptar decisiones estratégicas y operativas que no consultan el carácter de la Universidad como comunidad con fundamento y soporte jurídico, dada la concentración del poder, la autocracia, la centralización y especialización, derivada del funcionamiento de la estructura jerarquizada, con prevalencia de las áreas de apoyo sobre las académicas.
- Y, adicional, un riesgo también alto, de no hacer uso de los recursos financieros disponibles escasos, que son provistos bajo las premisas de una gestión social eficaz y eficiente.
3. Los Indicadores de Gobierno.
En la Universidad, para justificar la gestión, se facilita más que en otras organizaciones, construir y mostrar cualquier tipo de indicador en forma cuantitativa. Sin embargo, quienes así lo hacen pierden de vista y a veces no es de su interés, el sentido de la eficacia y la eficiencia de la gestión. Por ejemplo: qué importancia y valor social tiene el que se presente como indicador el que de la Universidad han egresado tantos profesionales en cierto tiempo, si no se considera la pertinencia e idoneidad social de los programas universitarios y de los costos en que se ha incurrido en ellos, en el horizonte de tiempo.
¿Para qué se plantea que en la Universidad se han realizado tantas investigaciones sin que muchas de ellas, tengan un verdadero significado y valor científico y social y a veces con costos improcedentes?
¿Para qué se tocan tantos “bombos y platillos” con la estrategia de regionalización de la Universidad, si ello, a veces es más costoso en términos de cobertura y calidad que otras opciones con apoyo de las comunidades e instituciones regionales y de las Tics? Por ejemplo, ¿qué tal aprovechar a los profesionales y egresados de la Universidades asentados en las regiones, para que se desempeñen como investigadores, docentes y extensionistas?
¿Qué sentido tiene que en la Institución se esté ampliando la planta física, haciendo inversiones en cemento y ladrillos, cuando puede haber otras alternativas más visionarias desde las relaciones en red con otras instituciones de educación superior, tecnología educativa y de la informática?
Adicionalmente, el fundamentar la gestión en la Universidad con énfasis en indicadores cuantitativos, tiene otro agravante y es que se recurre a estrategias y acciones de comunicación para “impresionar”, para “deslumbrar” y de esta manera, obtener apoyos continuistas y de respaldo a grupos de intereses.
La Institución desde mucho tiempo atrás, ha estado ensimismada en su funcionamiento interno con algunos logros obtenidos desde la preocupación de profesores individualmente y de grupos profesorales comprometidos, pero podría afirmarse que ello, se ha conseguido, no propiamente por las intenciones de las directivas. Más bien, lo que se ha venido manifestando es la falta por parte de ellas de visión, compromiso y sentido de efectividad social, para el largo y corto plazo, con el interés y propósito deliberado de acomodar la Institución, desde la toma de decisiones y su estructura a los designios del modelo neoliberal.
4. Las Directivas de la Universidad.
Un aspecto a resaltar es que, desde el Rector, el equipo rectoral, los Decanos y los Directores de Escuelas e Institutos, entre otros, se refleja una alta calidad como profesionales en sus propias disciplinas académicas desde las cuales se desempeñan en la Universidad como docentes, investigadores y extensionistas.
Sin embargo, ellos al llegar a ejercer los cargos de dirección, se transforman y se convierten en productos de las “perversidades” de la estructura jerarquizada y especializada, donde por el atractivo económico y de poder representado en el alcance del control desde dichos cargos, de una u otra manera, juegan un papel activo en las dinámicas que al interior de la Institución se presentan, con el propósito de satisfacer apetitos burocráticos y de una mayor remuneración. Uno de esos papeles, es asumir posturas conocidas como “líquidas” que lleva a las directivas, desde el consejo académico y el equipo rectoral, a acomodarse con cierta frecuencia, a requerimientos externos con intenciones que se salen de la esencia académica de la Entidad y que responden más a factores “politiqueros”.
Otro aspecto, es que los directivos de la Universidad, históricamente y en el presente, muestran muy pocas capacidades y habilidades en los asuntos de gobierno, gobernabilidad y gobernanza universitaria, referidos a las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar los asuntos estratégicos y operativos relacionados con el accionar misional y de soporte institucional. Carecen de los fundamentos básicos de estas disciplinas, como conocimientos y como prácticas, no solamente desde la dimensión operativa del día a día, sino también en el escenario de lo estratégico, de lo visionario.
En síntesis, reflejan una postura reactiva de adaptación, más que proactiva en épocas de turbulencia, lo que hace que no dispongan de una dimensión y enfoque visionario adecuado, acerca de la pertinencia y efectividad social de la Universidad como institución social.
Otro aspecto a considerar, es que según sean las particularidades de cada directivo en cuanto a su perfil como líder para dirigir, en esa misma medida, se podrá tener un mayor o menor grado en el ejercicio del liderazgo participativo y colaborativo, cuando por la esencia y la naturaleza de la Institución, este tipo de liderazgo debe ser una política permanente para la actuación, en asuntos de dirección y coordinación. Ello, como ya se anotaba anteriormente, ha conducido a generar situaciones de permisibilidad, de complacencia paternalista con los “dirigidos,” sólo con fines de mantener o consolidar la posición burocrática que se tiene.
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